CLUBS DE COMPÉTENCE - TASTE RH
Compte rendu du petit-déjeuner du Mardi 1er avril 2008 portant sur la thématique suivante:
DE QUELLE RESSOURCE HUMAINE LES ENTREPRISES FRANçAISES ONT-ELLES BESOIN POUR SE DÉVELOPPER À L'INTERNATIONAL
Participants
-Alain Lebagousse, conseiller du DG RH de la Poste, Co-Fondateur du ECHR European Club for HR Manager
-Armand Sohet, DRH Thales Land and Joint Division
-Arnaud Guillen, consultant en développement international, ex Directeur du développement international de Dalkia
-David Boublil, Staffing Manager Europe Google
-Emeric Bodineau, DRH en charge du développement international Servier
-Pierre Richard, DG Protéines
-Pierre-Olivier Landry, DRH EMEA Regus
-Daniele Scherma, Corporate HR Integration Director, Bureau Veritas
-Cyril Dechelette ex Vice Président Internal Communications and Corporate Image, Alcatel Group
-Didier Bruneau, Compensation & Benefits Manager Europe, Moyen-Orient, Afrique Corning SAS
-Olivier Petit, VP HR Europe Ascott International
-Pierre Fontaney, Directeur des Ressources Humaines, Europe Continentale et Amérique du Nord HBOS Group (Halifax Bank of Scotland)
-Anne Bitz, Directeur ressources humaines et communication groupe AOS
-Leslie Asch Guillon, ex Directeur de la communication Areva T&D
-Caroline CAIS Principal Cabinet Taste
-Olivier BOILEAU Associé Cabinet Taste
Animateur
-Eric DELON Journaliste
Organisateur
-Luc MEURET / TASTE
“A quel stade du développement international, doit-on prendre en compte la dimension RH?”
Arnaud Guillen:
«En la matière, la liberté d'action est grande. Doit-on impliquer la DRH très en amont du processus de développement ou bien attend-on que le pays - ou le marché - soit suffisamment mature pour mettre en branle les process RH. Tout dépend de l'activité et de l'objectif de l'entreprise. S'il ne s'agit que d'une gestion de projet, il n'est guère besoin d'activer les RH d'entrée de jeu. Il convient de se demander ensuite s'il existe une main d'oeuvre locale fiable (à recruter) ou s'il est nécessaire d’envoyer des expatriés ? La DRH peut intervenir dans un second temps, lorsque le pays est « ouvert », lorsque le réseau local est créé, et des partenariats noués. En tout état de cause, la DRH ne peut être sollicitée par la Direction Général que pour allouer des ressources humaines à long terme. Sinon, il peut être opportun d'envoyer des spécialistes « métiers » ou « marchés » dans le cadre de missions courtes ou prolongées.
Olivier Petit:
Je dirai, en forme de boutade, que les RH interviennent toujours trop tard. Peut-être une question de culture ! La problématique est bien plus compliquée lorsqu'il s'agit d'une acquisition et qu'il faut procéder à la fusion. Dans ce cas, il convient de bâtir une équipe RH expérimentée qui pourra gérer la cruciale dimension interculturelle. Les échecs en la matière sont souvent provoqués par une sous-estimation des difficultés à faire cohabiter deux ou plusieurs cultures.
Armand Sohet:
Difficile de livrer une formule magique. Tout dépend du business model de l'organisation. Sommes-nous dans une configuration d'acquisition ou de création ex-nihilo? Se situe-t-on dans une démarche de construction volontariste d'une organisation RH internationale avec une stratégie et des procédures à faire appliquer tous azimuts : exemple : % de nationaux, % de cadres mobile, remplacement des expatriés tous les 2 ans,...L'une des difficultés majeures en la matière est de distinguer en interne quels sont les profils les plus aptes à s'adapter à un nouveau contexte culturel. Il est excessivement complexe de prédire les capacités interculturelles de chacun, même si l'adaptabilité fait partie des critères déterminants pour réussir sa mission à l'international.
Faut-il envoyer des expatriés ou recruter sur place? Quid de la dimension interculturelle?
Didier Bruneau:
Outre la détection des profils à vocation interculturelle, reste à convaincre l'intéressé de mener une mission de plusieurs années dans un environnement pas toujours des plus confortables. La carrière du conjoint, la scolarité des enfants, la perspective d'un retour aléatoire, sont autant de difficultés rencontrées par les gestionnaires de la mobilité internationale pour trouver des candidats au départ. D'où, bien souvent, la nécessité de privilégier des solutions locales.
Emeric Bodineau:
75% du chiffre d'affaires du groupe Servier est réalisé à l'international. Nous démarrons systématiquement nos filiales avec des équipes locales, notamment nos visiteurs médicaux puis nous “staffons” au fur et à mesure du développement de la structure. Dans l'absolu, notre % d'expatrié est relativement limité. Au départ, les dirigeants de nos filiales étrangères sont des locaux. Nous envoyons des expatriés (collaborateurs du siège ou expatriés d'autres pays) sur place lorsque la taille critique augmente de manière substantielle. Ensuite, nous mettons en place, en interne, un process pour diffuser et faire adhérer à notre culture d'entreprise . Chez Servier, le seuil déclencheur pour mettre en place une structure RH étoffée et autonome est de 100 salariés
Anne Bitz:
Il est nécessaire pour bien fixer les idées de distinguer ce que l'on pourrait baptiser un international “de proximité” (Bruxelles , Madrid) où il est relativement aisé de gérer les RH à distance, de manière dématérialisée et un international avec un grand I ( Chine, Inde, Brésil) où les problématiques interculturelles sont davantage “critiques” et où il convient de bâtir une politique RH locale, tenant compte des spécificités du pays en matière de rémunération, de développement des collaborateurs. Cette distinction ne signifie nullement que les différences interculturelles sont gommées lorsqu'on aborde les pays frontaliers de la France. Attention aux déconvenues.
Pierre-Olivier Landry:
Chez Regus, lorsque nous sommes en phase de prospection puis de recrutement dans des pays dits “difficiles”, comme par exemple, en ce moment au Soudan, à Khartoum, nous envoyons une équipe de professionnels aguerris des RH (baptisé RIOT). Il s'agit d'une sorte de “Task Force” qui passe de 3 à 6 mois sur place selon les cas. Nous gérons le process du recrutement depuis Paris et eux recrutent et forment sur place les futurs collaborateurs. Leur mission accomplie, lorsque la nouvelle équipe locale est opérationnelle, ils repartent pour d'autres destinations.
Daniele Scherma:
Certains groupes français adoptent en matière d'envoi de représentants à l'international, une démarche que je qualifierai de traditionnelle. Un cadre à cheveux blancs, donc expérimenté, qui parvient à imposer autorité et respect de la part de ses interlocuteurs. Bien que critiquable sous certains aspects, cette approche a fait la preuve de son efficacité. Dans d'autres entreprises à la culture très internationale et qui ont érigé la mobilité comme une condition sine qua non d'une progression de carrière harmonieuse (ex : Total, Schlumberger), les profils, sont à l'évidence, plus diversifiés.
Existe-t-il une culture internationale?
Arnaud Guillen:
“Il est légitime de se poser la question suivante : existe-t-il véritablement une culture internationale? Celle-ci n'a-t-elle pas tendance, à un certain niveau de compétences, de remplacer les différences culturelles. A l'étranger, bien souvent, nous côtoyons des interlocuteurs qui ont fait les mêmes études (souvent aux États-Unis), qui parlent la même langue, bref, avec lesquels la communication est simple et facile même si
à telle ou telle heure de la journée ils sacrifient à un rituel culturel : prière, thé, cricket.
Emeric Bodineau
J'ai une autre opinion sur le sujet à la lumière de notre expérience. Selon moi, la formation ou les affinités communes sont un vernis. Un indien demeure un indien, un russe aussi, quelle que soit le contexte. Lorsque les expatriés ne sont pas là ou absents momentanément, les nationaux ont tendance à recouvrer leurs spécificités locales. Il s'agit d'une problématique passionnante quoique difficile à gérer.
Pierre Fontaney:
Lorsque l'on se pose la question de l'intégration des expatriés dans leur pays d'accueil, on ne s'interroge guère sur l'état d'esprit des personnels locaux qui sont censés l'accueillir. Ont-ils été formé ou sensibilisé à cette arrivée? J'ai eu connaissance d'épisodes, où la “confrontation” a tourné à l'aigre, en l'absence de sensibilisation locale.
En quoi est-il pertinent de développer une marque employeur à l'international?
Armand Sohet:
L'Image de l'entreprise à l'international est capitale. Grâce à son “branding”, sa notoriété, cette dernière a la possibilité d'attirer les talents qu'elle recherché.
Pierre-Olivier Landry:
Même si notre marque commence à gagner progressivement en notoriété, il est fréquent que nous “débarquions” dans des pays vierge de toute publicité. Ceci n'est pas forcément un handicap car nous ne bénéficions d'aucune sorte de préjugé (négatif ou positif d'ailleurs). En quelque sorte, nous pouvons raconter une histoire “neuve” et ainsi susciter intérêt et curiosité.
Leslie Asch Guillon:
Il est important de soigner son image dès que l'on pénètre dans le pays ou la zone géographique en question. Il est opportun de mettre en place une véritable politique de communication et d'image et (dé)montrer que l'on est en mesure de proposer aux futurs candidats une trajectoire professionnelle digne de ce nom.
David Boublil:
Chez Google, outre la forte attractivité de la marque, dont nous bénéficions, le développement de la culture d'entreprise est primordiale. Dans notre politique de développement international, nous ne raisonnons nullement en termes d'expatriation car les coûts sont prohibitifs. Nous privilégions les compétences locales et mettons en place des missions courtes pour certains experts qui interviennent dans les pays au moment où nous souhaitons faire “monter en compétences” le management local. Notre processus de recrutement qui est très long (6 à 7 interviews) a notamment pour objectif de déterminer le degré d'attachement de nos collaborateurs à notre projet
Alain Le Bagousse:
Dans le cadre d'une implantation d'une filiale à l'international, il est très important de compter sur les salariés pour donner envie aux futurs autres candidats. Il n'est pas meilleur ambassadeur de l'entreprise que son collaborateur dans le cadre notamment d'une cooptation. Autre vecteur décisif dans l'installation de la marque employeur : les avis des clients
Emeric Bodineau
D'où l'importance de veiller à “développer” nos collaborateurs, de cultiver leur sentiment d'appartenance à l'entreprise. Une politique RH ambitieuse à l'international garantit presque à coup sûr un retour sur investissement
L’avis Taste :
Se développer à l’international ne répond pas toujours à des logiques de développement de business, les process de l’entreprise, R&D, production… étant pensés de manière globale. Dans certains cas la problématique RH est au cœur du projet.
Il est vrai que le stade d’internationalisation importe pour beaucoup dans la formulation de la réponse RH, s’agit-il d’une première phase d’internationalisation, du développement en local, ou de la multi-nationalisation de l’organisation. A chaque phase, les logiques de staffing diffèrent : des professionnels du développement international ou de l’export, souvent issus du pays d’origine, des experts-maison qu’on expatrie pour diffuser la culture et le savoir-faire maison, des profils locaux pour « nationaliser » l’entreprise dans son marché, des membres du Board International que l’on souhaite le plus représentatif de la présence géographique du groupe.
La question c’est comment et où trouver un expert, local ou expatrié, qui s’adaptera à la culture d’entreprise, c’est encore, est-ce que mon entreprise a tous les arguments pour attirer les meilleurs dans un marché spécifique.
Nous sommes convaincus que les experts, les « compétences rares » doivent être recherchés sans contrainte de frontières. La plus-value d’un cabinet de recrutement international est de savoir identifier où que ce soit les talents. Idéalement ces experts sont déjà des profils internationaux et multi-culturels, ça les rend plus visibles, ça n’est pas toujours le cas. C’est pour ça que nous pensons que les clubs de compétences internationaux peuvent être un outil complémentaire et efficace pour répondre à ces problématiques.
Elles soignent notamment la première approche envers le candidat mais aussi ses réactions après son recrutement et son intégration.
Rédigé par : North Face Sale | 10 janvier 2012 à 08:32