Recrutement by Taste

Pourquoi ne pas appliquer la théorie du « storytelling » à la GRH ? Suite

Narrativité et GRH font-ils bon ménage ?

Tout d’abord, rappelons que le CV est un document assez normé, avec ses règles et ses écueils. Le candidat doit respecter un cadre précis tout en devant se démarquer et donner un sens à son parcours.
Première question : qu’est ce qui différencie un CV narratif d’un CV factuel ?

Dans un CV narratif, le candidat va raconter son histoire. C’est-à-dire qu’il va entre autre créer de la cohérence dans son parcours et le scénariser. Les dates, la progression (un début, une fin), un héros, des lieux sont des aspects clés d’un récit. Un CV factuel, sera composé d’une liste de compétences. Cette forme de CV ne met pas en perspective l’histoire du candidat. La démarche est davantage analytique et scientifique.

A priori, notre métier consiste à valider des compétences. Nous devons nous attacher à des faits et critères objectifs. La littérature autour de ce sujet va également dans ce sens.

Pourtant, l’étude que nous avons menée avec l’équipe de l’ESCP-EAP montre bien qu’à compétences égales, un CV narratif a plus de chance d’être sélectionné qu’un CV factuel.

Pourquoi ne pas appliquer la théorie du « storytelling » à la GRH ?

Le storytelling est l’un des sujets en vogue cette année dans les médias et ce notamment grâce à la sortie du dernier livre de Christian Salmon Storrytelling La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits ? en octobre 2007. Le concept est assez simple : l’utilisation du récit a plus d’impact que la description factuelle et ce dans bien des domaines. En d’autres termes, « raconter une histoire » en faisant appel à des dimensions irrationnelles et émotionnelles, convint et séduit davantage qu’une liste de faits objectifs au point d’en modifier la vérité.

Les domaines du marketing, du management ou encore de la communication politique connaissent bien ce phénomène et n’hésitent pas à utiliser cette technique pour influencer les esprits des consommateurs et des citoyens. Beaucoup de spécialistes étudient ce concept de narrativité et on pu démontrer son efficacité.

Pourquoi ce principe de narrativité ne s’appliquerait pas à notre métier de recruteur ? Le CV est bien un document qui doit convaincre et séduire !

Pourtant les conseils donnés aux candidats vont tous dans le même sens. « Un CV doit être une liste factuelle de compétences et on ne doit pas y raconter sa vie. » Quelques exemples de sites qui encouragent le CV factuel : http://blazquez.over-blog.com/article-6979306-6.html,http://jobs.fr.hudson.com/node.asp?kwd=curriculum-vitae

Une équipe de chercheurs composée de deux professeurs de l’ESCP-EAP, Thierry Boudès et Loic Cadin et d’un doctorant de l’ESCP-EAP, Jean Pralong,  nous a sensibilisé à cette problématique et nous avons décidé de les aider dans leur programme de recherche afin d’approfondir ce sujet. L’objectif étant de démontrer qu’un CV qui « raconte une histoire » a plus de chances d’être sélectionné par un recruteur qu’un CV factuel.

Cette équipe a pu observer un processus de sélection effectué par un des consultant de TASTE.

Nous vous informerons des conclusions de cette étude dans un prochain billet.

WHAT HUMAN RESOURCES DO FRENCH COMPANIES NEED FOR THEIR INTERNATIONAL DEVELOPMENT

SKILLS CLUBS - TASTE HR
Tuesday 1st April 2008

WHAT HUMAN RESOURCES DO FRENCH COMPANIES NEED FOR THEIR INTERNATIONAL DEVELOPMENT

Participants

-Alain Lebagousse, Advisor to DG HR, Postal Service, Co-Founder of the ECHR European Club for HR Managers
-Armand Sohet, HRD, Thales Land and Joint Division
-Arnaud Guillen, International Development Consultant, International Development Director, Dalkia
-David Boublil, Staffing Manager Europe, Google
-Emeric Bodineau, International Development HRD, Servier
-Pierre Richard, DG, Protéines
-Pierre-Olivier Landry, HRD, EMEA Regus
-Daniele Scherma, Corporate HR Integration Director, Bureau Veritas
-Cyril Dechelette, former Vice-President Internal Communications and Corporate Image, Alcatel Group
-Didier Bruneau, Compensation & Benefits Manager Europe, Middle East, Africa, Corning SAS
-Olivier Petit, VP HR Europe, Ascott International
-Pierre Fontaney, Human Resource Director, Continental Europe and North America, HBOS Group (Halifax Bank of Scotland)
-Anne Bitz, Director Human Resources and Communications, AOS Group
-Leslie Asch Guillon, Former Director Communications, Areva T&D

“At what stage of international development should the HR dimension be considered?”

Arnaud Guillen
In this matter, you have substantial freedom of action. Should the HRD be involved very much upstream of the development process or would it be better to wait for the country – or the market – to grow sufficiently mature to set the HR process in motion. It all depends on the company’s activities and objective. If just project management is concerned, there is no need to activate the HR from the outset. It is important to ask yourself then whether reliable local manpower is available (for recruitment) or whether you need to send expatriates? The HRD can intervene subsequently when the country has been “opened”, when the local network has been established and partnerships forged. In any case, the Director General can call in the HRD only to allocate long-term human resources. Otherwise, it might be appropriate to send “trade” or “market” specialists on short or extended tours.

Olivier Petit
You know, HRs always come in too late. Of course I am just joking! Perhaps it is a cultural issue! The problem is much more complex when there has been an acquisition and you have to proceed with a merger. In such a case, it is important to build an experienced HR team, which can manage the crucial inter-cultural dimension. Failure usually occurs in such cases when you under-estimate the difficulties in making two or more cultures co-exist.

Armand Sohet
Difficult to find a magic formula. It all depends on the organization’s business model. Are we looking for an acquisition set-up or ex-nihilo creation? Are we aggressively seeking to build an all-out international HR organization with a strategy and procedures to be applied in all situations - for instance, % of national staff, % of mobile executives, replacement of expatriates every 2 years. One of the major difficulties in the matter is distinguishing which in house profiles are the most likely to adapt to a new cultural context. It is extremely complicated to predict the inter-cultural abilities of people, even though adaptability is one of the determining criteria for being successful in one’s mission abroad.

Should you send expatriates or recruit on the spot? What about the intercultural dimension?

Didier Bruneau
Apart from identifying profiles with an inter-cultural vocation, you still have to convince the concerned person to spend several years in an environment that is not always the most comfortable. The spouse’s career, the children’s schooling, the unpredictable prospects of returning are often difficulties managers of international mobility face in finding candidates right away. Hence, the need to favor local solutions most often.

Emeric Bodineau
75% of the Servier group’s sales are achieved abroad. We systematically launch our subsidiaries with local teams, especially our medical reps, and as we grow, we look for more staff. In absolute terms, our expatriate % is relatively limited. Initially, our foreign subsidiaries are managed by locals. We send expatriates (employees from the head office or expatriates from other countries) when the critical size goes up substantially. This is followed by an in house process to disseminate our corporate culture among the staff and make sure that it subscribes to it. In Servier, the threshold for setting up a well-developed and autonomous HR structure is 100 employees.

Anne Bitz
To get a clear idea, it is necessary to distinguish between what we can call “proximity” international development (Brussels, Madrid) where it is relatively easy to manage HR remotely, in a dematerialized manner, and international development with a capital I (China, India, Brazil) where inter-cultural issues are much more “critical” and where it is important to build a local HR policy, bearing in mind the country’s specificities in terms of remuneration and staff development. This distinction does not mean that inter-cultural differences are ironed out on crossing into France’s bordering countries. Don’t be surprised by complications!

Pierre-Olivier Landry
In Regus, when we are in the prospecting phase followed by the recruitment phase in so-called “difficult” countries, such as, for instance, in Khartoum in Sudan at present, we send a seasoned HR team of professionals (called RIOT). This is a sort of “Task Force” that spends 3 to 6 months on the spot, depending on the situation. We manage the recruitment process from Paris and the “Task Force” recruits and trains future employees on the spot. Once its mission is over and the new local team is operational, it leaves for other destinations.

Daniele Scherma
Some French groups have adopted an approach that I would describe as traditional as far as sending representatives abroad is concerned. A grey-haired, therefore experienced, executive who manages to impose his authority and respect vis-à-vis his interlocutors. Though rather questionable under certain aspects, such an approach has demonstrated its effectiveness. In other companies with a highly international culture and in which travel is a sine qua non prerequisite of harmonious upward mobility (e.g.: Total, Schlumberger), the profiles are obviously more diversified.

Is there an international culture?

Arnaud Guillen
The following is a legitimate question to raise: is there truly an international culture? Wouldn’t it tend to replace cultural differences at a certain skill level? Abroad, we often rub shoulders with people who have done the same studies (often in the USA) and who speak the same language - in short, with whom communication is simple and easy even if they conform to a cultural ritual: prayers, tea, cricket at specific times during the day.

Emeric Bodineau
I have a different opinion, in the light of our experience. According to me, training or common affinities are just a veneer. An Indian remains an Indian, a Russian remains a Russian, irrespective of the context. When there are no expatriates or  they are momentarily absent, the nationals tend to revert to their local specificities. This is a fascinating problem although it is difficult to manage.

Pierre Fontaney
When the question of the integration of  expatriates in their host country is raised, we don’t usually question the state of mind of the local staff that is supposed to take them in. Were they trained or sensitized to their arrival? I am aware of cases where bringing them “face to face” turned sour in the absence of local sensitization.

In what way is developing an employer brand abroad relevant?

Armand Sohet
The company’s image abroad is crucial. Thanks to its “branding” and reputation, it can attract the talent it seeks. 

Pierre-Olivier Landry
Even if our brand’s renown gradually increases, we frequently “land up” in countries that are still virgin territories in terms of advertising. This is not necessarily a handicap because then there are no prejudices (negative or positive). In a way, we can tell a “new” story and thus arouse interest and curiosity.

Leslie Asch Guillon
It is important to nurture your image as soon as you enter the country or geographical zone in question. It is the right time to institute a proper communications and brand policy and show or demonstrate that we are in a position to offer a professional career path worthy of its name to future candidates.

David Boublil
In Google, apart from the brand’s strong attraction, which is an advantage, the development of a corporate culture is primordial. In our international development policy, we do not reason in terms of expatriation because the costs are prohibitive. We favor local skills and send experts for short missions to intervene in countries in which we wish to “raise the competency levels” of the local management at a particular time. Our recruitment process, which is very long (6 to 7 interviews) particularly seeks to determine how attached our employees are to our project.

Alain Le Bagousse
Within the framework of setting up a subsidiary abroad, it is very important to rely on existing employees to attract future candidates. A company has no better ambassador than its existing employees within the specific framework of co-option. Another decisive vector in instituting the employer brand is the opinion of clients.

Emeric Bodineau
Hence the importance of ensuring staff “development”, and cultivating their feeling of belonging to the company. An ambitious HR policy abroad almost definitely guarantees returns on investment.

Taste’s opinion:
International development is not always based on a logic of business development, corporate processes, R&D, production, etc. viewed globally. In some cases, the HR problematic is at the heart of a project.

It is true that the internationalization phase plays an important role in formulating the HR response, depending on whether it is the organization’s first phase of internationalization, local expansion or multi-nationalization. Staffing logic varies accordingly: international development or export professionals often from the country of origin, in house experts who are expatriated to disseminate the in house culture and know-how, local profiles to “nationalize” the company and members of the International Board, which we hope would be the most representative of the group’s geographical presence.

The question is knowing how and where you can find an expert – local or expatriate – who will be able to adapt best to the corporate culture, and also, does your company have all the arguments necessary to draw the best talent in a specific market.

We are convinced that borders should not be a barrier to seeking experts or the “rare skills” that you need. The value addition of an international HR company is to be able to identify talent irrespective of where it can be found. Ideally, these experts should already have international and multi-cultural profiles, therefore more visible, but that is not always the case. That is why we believe that international skills clubs could become an additional and effective tool to deal with such issues.

INTERNATIONAL / CLUBS DE COMPÉTENCE - TASTE RH

CLUBS DE COMPÉTENCE - TASTE RH
Compte rendu du petit-déjeuner du Mardi 1er avril 2008 portant sur la thématique suivante:

DE QUELLE RESSOURCE HUMAINE LES ENTREPRISES FRANçAISES ONT-ELLES BESOIN POUR SE DÉVELOPPER À L'INTERNATIONAL

Participants

-Alain Lebagousse, conseiller du DG RH de la Poste, Co-Fondateur du ECHR European Club for HR Manager
-Armand Sohet, DRH Thales Land and Joint Division
-Arnaud Guillen, consultant en développement international, ex Directeur du développement international de Dalkia
-David Boublil, Staffing Manager Europe Google
-Emeric Bodineau, DRH en charge du développement international Servier
-Pierre Richard, DG Protéines
-Pierre-Olivier Landry, DRH EMEA Regus
-Daniele Scherma, Corporate HR Integration Director, Bureau Veritas
-Cyril Dechelette ex Vice Président Internal Communications and Corporate Image, Alcatel Group
-Didier Bruneau, Compensation & Benefits Manager Europe, Moyen-Orient, Afrique Corning SAS
-Olivier Petit, VP HR Europe Ascott International
-Pierre Fontaney, Directeur des Ressources Humaines, Europe Continentale et Amérique du Nord HBOS Group (Halifax Bank of Scotland)
-Anne Bitz, Directeur ressources humaines et communication groupe AOS
-Leslie Asch Guillon, ex Directeur de la communication Areva T&D
-Caroline CAIS Principal Cabinet Taste
-Olivier BOILEAU Associé Cabinet Taste

Animateur
-Eric DELON Journaliste

Organisateur
-Luc MEURET / TASTE

“A quel stade du développement international, doit-on prendre en compte la dimension RH?”

Arnaud Guillen:
«En la matière, la liberté d'action est grande. Doit-on impliquer la DRH très en amont du processus de développement ou bien attend-on que le pays - ou le marché -  soit suffisamment mature pour mettre en branle les process RH. Tout dépend de l'activité et de l'objectif de l'entreprise. S'il ne s'agit que d'une gestion de projet, il n'est guère besoin d'activer les RH d'entrée de jeu. Il convient de se demander ensuite s'il existe une main d'oeuvre locale fiable (à recruter) ou s'il est nécessaire d’envoyer des expatriés ? La DRH peut intervenir dans un second temps, lorsque le pays est « ouvert », lorsque le réseau local est créé, et des partenariats noués. En tout état de cause, la DRH ne peut être sollicitée par la Direction Général que pour allouer des ressources humaines à long terme. Sinon, il peut être opportun d'envoyer des spécialistes « métiers » ou « marchés » dans le cadre de missions courtes ou prolongées.

Olivier Petit:
Je dirai, en forme de boutade, que les RH interviennent toujours trop tard. Peut-être une question de culture ! La problématique est bien plus compliquée lorsqu'il s'agit d'une acquisition et qu'il faut procéder à la fusion. Dans ce cas, il convient de bâtir une équipe RH expérimentée qui pourra gérer la cruciale dimension interculturelle. Les échecs en la matière sont souvent provoqués par une sous-estimation des difficultés à faire cohabiter deux ou plusieurs cultures.

Armand Sohet:
Difficile de livrer une formule magique. Tout dépend du business model de l'organisation. Sommes-nous dans une configuration d'acquisition ou de création ex-nihilo?  Se situe-t-on dans une démarche de construction volontariste d'une organisation RH internationale avec une stratégie et des procédures à faire appliquer tous azimuts : exemple : % de nationaux, % de cadres mobile, remplacement des expatriés tous les 2 ans,...L'une des difficultés majeures en la matière est de distinguer en interne quels sont les profils les plus aptes à s'adapter à un nouveau contexte culturel. Il est excessivement complexe de prédire les capacités interculturelles de chacun, même si l'adaptabilité fait partie des critères déterminants pour réussir sa mission à l'international.

Faut-il envoyer des expatriés ou recruter sur place? Quid de la dimension interculturelle?

Didier Bruneau:
Outre la détection des profils à vocation interculturelle, reste à convaincre l'intéressé de mener une mission de plusieurs années dans un environnement pas toujours des plus confortables. La carrière du conjoint, la scolarité des enfants, la perspective d'un retour aléatoire, sont autant de difficultés rencontrées par les gestionnaires de la mobilité internationale pour trouver des candidats au départ. D'où, bien souvent, la nécessité de privilégier des solutions locales.

Emeric Bodineau:
75% du chiffre d'affaires du groupe Servier est réalisé à l'international. Nous démarrons systématiquement nos filiales avec des équipes locales, notamment nos visiteurs médicaux puis nous “staffons” au fur et à mesure du développement de la structure. Dans l'absolu, notre % d'expatrié est relativement limité. Au départ, les dirigeants de nos filiales étrangères sont des locaux. Nous envoyons des expatriés (collaborateurs du siège ou expatriés d'autres pays) sur place lorsque la taille critique augmente de manière substantielle. Ensuite, nous mettons en place, en interne, un process pour diffuser et faire adhérer à notre culture d'entreprise . Chez Servier, le seuil déclencheur pour mettre en place une structure RH étoffée et autonome est de 100 salariés

Anne Bitz:
Il est nécessaire pour bien fixer les idées de distinguer ce que l'on pourrait baptiser un international “de proximité” (Bruxelles , Madrid) où il est relativement aisé de gérer les RH à distance, de manière dématérialisée et un international avec un grand I ( Chine, Inde, Brésil) où les problématiques interculturelles sont davantage “critiques” et où il convient de bâtir une politique RH locale, tenant compte des spécificités du pays en matière de rémunération, de développement des collaborateurs. Cette distinction ne signifie nullement que les différences interculturelles sont gommées lorsqu'on aborde les pays frontaliers de la France. Attention aux déconvenues.

Pierre-Olivier Landry:
Chez Regus, lorsque nous sommes en phase de prospection puis de recrutement dans des pays dits “difficiles”, comme par exemple, en ce moment au Soudan, à Khartoum, nous envoyons une équipe de professionnels aguerris des RH (baptisé RIOT). Il s'agit d'une sorte de “Task Force” qui passe de 3 à 6 mois sur place selon les cas. Nous gérons le process du recrutement depuis Paris et eux recrutent et forment sur place les futurs collaborateurs. Leur mission accomplie, lorsque la nouvelle équipe locale est opérationnelle, ils repartent pour d'autres destinations.

Daniele Scherma:
Certains groupes français adoptent en matière d'envoi de représentants à l'international, une démarche que je qualifierai de traditionnelle. Un cadre à cheveux blancs,  donc expérimenté, qui parvient à imposer autorité et respect de la part de ses interlocuteurs. Bien que critiquable sous certains aspects, cette approche a fait la preuve de son efficacité. Dans d'autres entreprises à la culture très internationale et qui ont érigé la mobilité comme une condition sine qua non d'une progression de carrière harmonieuse (ex : Total, Schlumberger), les profils, sont à l'évidence, plus diversifiés.

Existe-t-il une culture internationale?

Arnaud Guillen:
“Il est légitime de se poser la question suivante : existe-t-il véritablement une culture internationale? Celle-ci n'a-t-elle pas tendance, à un certain niveau de compétences, de remplacer les différences culturelles. A l'étranger, bien souvent, nous côtoyons des interlocuteurs qui ont fait les mêmes études (souvent aux États-Unis), qui parlent la même langue, bref, avec lesquels la communication est simple et facile même si
à telle ou telle heure de la journée ils sacrifient à un rituel culturel : prière, thé, cricket.
Emeric Bodineau
J'ai une autre opinion sur le sujet à la lumière de notre expérience. Selon moi, la formation ou les affinités communes sont un vernis. Un indien demeure un indien, un russe aussi, quelle que soit le contexte. Lorsque les expatriés ne sont pas là ou absents momentanément, les nationaux ont tendance à recouvrer leurs spécificités locales. Il s'agit d'une problématique passionnante quoique difficile à gérer.

Pierre Fontaney:
Lorsque l'on se pose la question de l'intégration des expatriés dans leur pays d'accueil, on ne s'interroge guère sur l'état d'esprit des personnels locaux qui sont censés l'accueillir. Ont-ils été formé ou sensibilisé à cette arrivée? J'ai eu connaissance d'épisodes, où la “confrontation” a tourné à l'aigre, en l'absence de sensibilisation locale.

En quoi est-il pertinent de développer une marque employeur à l'international?

Armand Sohet:
L'Image de l'entreprise à l'international est capitale. Grâce à son “branding”, sa notoriété, cette dernière a la possibilité d'attirer les talents qu'elle recherché. 

Pierre-Olivier Landry:
Même si notre marque commence à gagner progressivement en notoriété, il est fréquent que nous “débarquions” dans des pays vierge de toute publicité. Ceci n'est pas forcément un handicap car nous ne bénéficions d'aucune sorte de préjugé (négatif ou positif d'ailleurs). En quelque sorte, nous pouvons raconter une histoire “neuve” et ainsi susciter intérêt et curiosité.

Leslie Asch Guillon:
Il est important de soigner son image dès que l'on pénètre dans le pays ou la zone géographique en question. Il est opportun de mettre en place une véritable politique de communication et d'image et (dé)montrer que l'on est en mesure de proposer aux futurs candidats une trajectoire professionnelle digne de ce nom.

David Boublil:
Chez Google, outre la forte attractivité de la marque, dont nous bénéficions, le développement de la culture d'entreprise est primordiale. Dans notre politique de développement international, nous ne raisonnons nullement en termes d'expatriation car les coûts sont prohibitifs. Nous privilégions les compétences locales et mettons en place des missions courtes pour certains experts qui interviennent dans les pays au moment où nous souhaitons faire “monter en compétences” le management local. Notre processus de recrutement qui est très long (6 à 7 interviews) a notamment pour objectif de déterminer le degré d'attachement de nos collaborateurs à notre projet

Alain Le Bagousse:
Dans le cadre d'une implantation d'une filiale à l'international, il est très important de compter sur les salariés pour donner envie aux futurs autres candidats. Il n'est pas meilleur ambassadeur de l'entreprise que son collaborateur dans le cadre notamment d'une cooptation. Autre vecteur décisif dans l'installation de la marque employeur : les avis des clients

Emeric Bodineau
D'où l'importance de veiller à “développer” nos collaborateurs, de cultiver leur sentiment d'appartenance à l'entreprise. Une politique RH ambitieuse à l'international garantit presque à coup sûr un retour sur investissement

L’avis Taste :
Se développer à l’international ne répond pas toujours à des logiques de développement de business, les process de l’entreprise, R&D, production… étant pensés de manière globale. Dans certains cas la problématique RH est au cœur du projet.

Il est vrai que le stade d’internationalisation importe pour beaucoup dans la formulation de la réponse RH, s’agit-il d’une première phase d’internationalisation, du développement en local, ou de la multi-nationalisation de l’organisation. A chaque phase, les logiques de staffing diffèrent : des professionnels du développement international ou de l’export, souvent issus du pays d’origine, des experts-maison qu’on expatrie pour diffuser la culture et le savoir-faire maison, des profils locaux pour « nationaliser » l’entreprise dans son marché, des membres du Board International que l’on souhaite le plus représentatif de la présence géographique du groupe.

La question c’est comment et où trouver un expert, local ou expatrié, qui s’adaptera à la culture d’entreprise, c’est encore, est-ce que mon entreprise a tous les arguments pour attirer les meilleurs dans un marché spécifique.

Nous sommes convaincus que les experts, les « compétences rares » doivent être recherchés sans contrainte de frontières. La plus-value d’un cabinet de recrutement international est de savoir identifier où que ce soit les talents. Idéalement ces experts sont déjà des profils internationaux et multi-culturels, ça les rend plus visibles, ça n’est pas toujours le cas. C’est pour ça que nous pensons que les clubs de compétences internationaux peuvent être un outil complémentaire et efficace pour répondre à ces problématiques.

Ce que cache l'objectif du plein emploi

Retrouver également l'article de l'Expansion intitulé "Ce que cache l'objectif du plein emploi" -et notre commentaire associé @

http://www.lexpansion.com/economie/actualite-economique/ce-que-cache-l-objectif-du-plein-emploi_142478.html

Modernisation du contrat de travail : révolution ou simple évolution pour les cadres?

Ratifié le 11 janvier dernier par quatre organisations syndicales sur cinq, « l’Accord sur la modernisation du marché du travail » commence à faire couler beaucoup d’encre. Qualifié d’« historique » et « révolutionnaire » par la présidente du Medef, Laurence Parisot, puisqu’il ouvrirait la porte à la « flexisécurité à la française », clef supposée de la création d’emplois, il est vilipendé par d’autres qui l’accusent de mettre trop l’accent sur le côté « flexi » au détriment de l’aspect « sécurité ». Pour nous, cet accord ne fait qu’entériner la plupart des mesures et pratiques déjà existantes, et ne pourra donc pas être un levier direct à la création d’emplois. Mais parce qu’il répond aux exigences du marché, des employeurs et des cadres, il pourrait néanmoins créer un climat favorable à l’embauche.

Un nouveau concept

Tout en réitérant que « le contrat à durée indéterminée est la forme normale et générale du contrat de travail », l’Accord du 17 janvier propose un autre type de contrat : le contrat de mission. Destiné aux cadres et aux ingénieurs, ce CDI d’une durée maximale de trois ans est aussi et surtout un COD, soit un contrat à objet déterminé. Il est en ce sens fort pertinent car adapté aux besoins des entreprises fonctionnant aujourd’hui sur un mode d’échanges plus rapides, avec des business plans de trois ans maximum et la nécessité de répondre rapidement et efficacement à des problématiques ponctuelles. Pour les cadres, si cela signifierait dans l’absolu une plus grande précarité, cette mesure aurait néanmoins l’avantage de leur permettre une plus grande mobilité –avec le potentiel de négocier à chaque fois de meilleurs salaires, et la garantie, en intercontrat, d’un accès aux droits à l’assurance chômage et à la formation.

Une rupture inscrite dans le contrat

Deuxième élément notable : l’officialisation de la rupture de contrat par consentement mutuel. L’objectif : éviter le recours aux Prud’hommes, réglementer la question des indemnités et favoriser la mobilité des salariés. Là encore : cette mesure répond à une double réalité du marché. D’une part, l’employeur a aujourd’hui plus que jamais besoin de recruter des profils spécifiques à différents stades de son développement avec des besoins difficiles à prévoir ; d’autre part, le salarié souhaite aujourd’hui être libre de partir lorsqu’il le souhaite, que ce soit pour évoluer dans une autre structure, profiter d’un complément de formation, ou monter sa propre entreprise. Initiative « révolutionnaire » ? Non, puisque les accords à l’amiable existent déjà, mais bienvenue, car elle encadrerait le départ. En cela, elle assainirait la relation employeur/salarié.

Une disparition à déplorer

Là où l’Accord du 17 janvier devient dommageable, c’est qu’il sonne définitivement le glas du CNE. Or, le Contrat « Nouvelles Embauches », quoiqu’imparfait et impopulaire, a véritablement changé la donne pour nombres de petites sociétés en démarrage. Le CNE nous a encouragé à accélérer nos recrutements : cinq personnes en 3 ans, et ce, parce qu’en allongeant la période d’essai, il allégeait les coûts de licenciements potentiels. Or, il est justement impératif pour une petite société, si elle se trouve fragilisée, d’avoir la possibilité de limiter les coûts, afin qu’elle ait une chance de se refaire, de se relever. Le CNE avait également l’effet de responsabiliser le salarié, de le sensibiliser au fait qu’il se doit d’être un acteur à part entière du développement de l’entreprise et qu’il a le pouvoir, par sa participation active, de pérenniser son poste. Et si une période d’essai de deux ans est à notre sens trop longue, une période d’essai de six ou huit mois, comme l’Accord du 17 janvier prévoit, est trop courte, l’impact du travail d’un cadre sur une entreprise ne pouvant être mesuré qu’après environ un an. Décrédibilisé parce qu’il a permis l’inacceptable : soit le licenciement non-motivé, le CNE aurait dû être rapidement modifié. Mais décider de « remercier » une mesure qui a permis la création de 35000 à 90 000 emplois en 2006 (selon les sources), sans justification, vaut bien d’être contesté.

Damien Crequer, Associé TASTE

Du blocage des universités...

Je lis dans "La Tribune" d'aujourd'hui que 5 universités sont bloquées et une en grève.

La raison est évoquée par le "Collectif Contre l'Autonomie des Universités" : La loi donne "la possibilité de faire appel à des fonds privés sans aucun contrôle ouvrant la voie aux dérives et pressions des entreprises". A ma connaissance, on n'a encore jamais vu de jeunes diplômés obligés de signer un contrat de travail avec telle ou telle entreprise !

L'enjeu actuel est donc bien de rapprocher les acteurs économiques du monde universitaire. Celui-ci doit faire sa mutation et ne plus seulement former des chercheurs. Trop peu de filières sont aujourd'hui appliquées alors que les conditions de travail sont souvent bien précaires. Est-ce si choquant d'avoir une chaire parrainée par une entreprise du CAC40 vous faisant travailler sur des cas concrêts dans des conditions qui vous respectent ?

Il serait temps que nos chers étudiants qui ont voté les blocages se projettent dans le temps et anticipent le fait qu'ils ne seront pas étudiants éternellement. On est en tout cas en droit de l'espérer !

A tous ceux-ci,  j'espère que vous ne souffrirez pas trop de la concurrence des autres jeunes diplômés qui auront subi au préalable les difficiles pressions des entreprises...

Sébastien Bompard

Associé TASTE

Le recrutement 2.0 : faire croire contribue à faire exister ?

Le recrutement 2.0 suscite de nombreux commentaires sur le net. Mais finalement, que signifie 2.0 ? Essayons de clarifier les choses. L’idéal du 2.0 était le collaboratif, l’ouverture, la transparence. Sa déclinaison au recrutement passe par les nouveaux services proposés aux candidats comme le cv vidéo, les blogs, les forums sur second life ou des plateformes dédiées où l’on met son réseau au service des entreprises et des recruteurs. Une formidable opportunité d’être remarqué rapidement ? Rien n’est moins sûr. En réalité, je pense que le blog n’a pas remplacé le cv classique. Il le prolonge c’est vrai, puisqu’il propose une quantité d’information plus importante, mais il n’a pas une meilleure durée de vie. Il suffit de voir le nombre de blogs « morts » sur les 30 000 existants pour comprendre que sa possibilité de mise à jour sur le long terme n’est pas exploitée par les candidats. Lorsqu’un candidat a été recruté, il arrête le plus souvent d’alimenter son blog.
Le web suscite toujours beaucoup de fantasmes que nous devons prendre avec précaution. Le recrutement 2.0 serait un vrai succès si Google devenait un méta-moteur de recherches de profils. Mais les outils collaboratifs restent trop longs à mettre en place et à traiter alors que les entreprises comme les cabinets de conseil en recrutement ont besoin de gérer des flux d’information rapidement. La plus value du web 2.0 est son interactivitéi  mais il ne faut pas surestimer son efficacité. Le mythe n’existe peut-être que parce qu’on l’entretient.

Connaissez vous ou avez-vous testé de nouveaux outils pour recruter ou
être recruté?

Damien Crequer, Associé Taste

La cooptation externe : un outil de recrutement efficace

Face à une raréfaction de l’offre de cadres experts, les entreprises sont en concurrence pour trouver des experts opérationnels qui peuvent leur apporter une plus-value.

Chez Taste, nous avons donc très vite cherché à améliorer nos méthodes pour toucher plus massivement cette cible peu mobile. Nous avons constaté que les méthodes traditionnelles (tris de cv, techniques de chasse et utilisation d’internet) montrent rapidement leurs limites quand on ne recherche plus simplement les juniors ou les cadres dirigeants.

C’est pourquoi nous nous sommes tournés vers la cooptation externe en créant « les clubs de compétences ». Outil original et exclusif venant en complément de nos chasses, bases de données, site internet et annonces, il permet des échanges entre notre cabinet et des cadres à fort potentiel que nous avons identifiés. Cela crée une dynamique qui profite dans un premier temps à nos membres. Elle leur permet d’enrichir leur employabilité et leur réseau et d’élaborer une stratégie de carrière. Il s’agit d’un échange : nous apportons une valeur ajoutée à nos candidats et ils nous permettent de déclencher de la cooptation. Je pense que les clients trouvent ainsi une source fiable de profils intéressants et peuvent même échanger leurs best practices avec les autres membres du club au cours des rencontres que nous organisons.

Je ne citerai qu’un chiffre qui parle de lui-même : Plus de 55 % des missions du cabinet ont abouti par l’intermédiaire des clubs de compétences

Et vous, comment animez-vous vos réseaux ?

Damien Crequer, Associé Taste

L'Association A Compétence Egale édite le Guide "Comment recruter sans discriminer"

L’association A Compétence Egale, aujourd’hui composée d’une vingtaine de membres, est la première association de cabinets de recrutement à s’être engagée dans la lutte contre les discriminations. Dans le prolongement de ses actions, elle publie aujourd’hui le premier guide pratique du consultant.

Ce guide s’adresse aux professionnels du recrutement, soucieux de pratiquer des recrutements non discriminatoires ; il est l’outil indispensable des consultants en recrutement travaillant en cabinet mais aussi une référence pour tout intermédiaire de l’emploi, tout DRH, cadres et dirigeants d’entreprise ayant une pratique du recrutement. Il peut également intéresser le candidat sur ses droits dans le processus de recrutement.

Ce guide permet aux professionnels du recrutement de découvrir ou de compléter leurs connaissances juridiques nécessaires à l’exercice du métier de recruteur et plus particulièrement sous l’angle de la non discrimination. Il les éclaire ainsi sur les questions qu’ils peuvent se poser à toutes les étapes du processus de recrutement, sur la base des dispositions légales complétées par des recommandations de l’association A Compétence Egale :

• Quelles mentions peuvent figurer dans une offre d’emploi ou une définition de poste ?
• Quels questions et sujets peuvent être abordés en entretien ?
• Quels commentaires peuvent être insérés dans les comptes rendus d’entretien ?
• Quelles informations peuvent être communiquées au client ?

Le guide permet aussi au lecteur de tester ses connaissances sur le sujet grâce à un quiz de 30 questions.

Le guide des bonnes pratiques en recrutement – 130 pages - est disponible immédiatement au prix public de 12 € TTC sur simple demande auprès de Virginie Allard, Déléguée Générale de l’Association A Compétence Egale – Mail : vallard@acompetenceegale.com.