Recrutement by Taste

Inteview d'Alain Gavand, A Compétence Egale

Créée il y a plus d’un an, l’association A compétence égale est désormais centrale dans le monde du recrutement. Avec 21 cabinets, elle lutte contre toute forme de discrimination, qu’elle soit basée sur le handicap, le genre, l’âge, la race ou encore l’orientation sexuelle. Nous avons donc rencontré Alain Gavand, son président fondateur, pour comprendre le rôle de cette association et les raisons de son engagement dans ce combat.

Taste RH : La discrimination est un sujet délicat pour les cabinets de recrutement. Comment intervenez-vous auprès d’eux ?

Alain Gavand : Pour faire reculer la discrimination, nous intervenons à différents niveaux. A travers des réunions de travail, des conférences mensuelles et des formations offertes aux consultants, nous pouvons échanger sur « nos bonnes pratiques ». L’édition du guide « Recruter sans discriminer », disponible également sur notre site internet, récapitule les différentes étapes du recrutement et les problèmes qui leur sont liés. Nos journées A compétence égale servent aussi à mettre en contact des recruteurs et des candidats à des postes cadres, faisant partie d’associations de lutte contre les discriminations. Le recruteur fait passer au candidat un entretien classique puis lui réalise « un débriefing à chaud » sur son cv et sa démarche. Par la suite, nous effectuons un suivi, dans la mesure du possible, pour que le candidat constitue son réseau.

Taste RH : Que souhaitez-vous apporter comme valeur ajoutée au conseil en recrutement et aux candidats?

A.G. : La question de la discrimination des candidats a évolué depuis la création de notre association. Nous avons aujourd’hui 21 cabinets membres parmi lesquels des firmes très connues telles que Michael Page, Roberts Walters et Taste bien évidemment. Tous les leaders en font donc partie et cela donne du poids à l’association. Pourtant, ces cabinets ont souvent des clients élitistes qui se tournent vers les grandes écoles où ils ne trouveront que peu de minorités visibles. J’ai d’ailleurs écrit un livre à ce sujet récemment : Prévenir la discrimination à l’embauche, pourquoi et comment agir ? (Editions d’organisation).
Le Syntec nous a également aidés à mobiliser la profession pour franchir ces barrières. L’association contribue donc à l’ouverture des critères du sourcing. Notre valeur ajoutée réside donc dans la réflexion que nous apportons sur ce sujet.

Taste RH : Vous vous êtes personnellement beaucoup investi dans ce combat contre les discriminations. Quels sont les objectifs que vous donnez à votre association ?

A.G. : Mon engagement est en effet très fort depuis la création même de mon cabinet Alain Gavand Consultants. La prise de conscience générale de ces dernières années, avec le poids grandissant de la Halde, m’aide à mettre en œuvre des mesures concrètes. Des audits, par exemple, sont effectués par un organisme externe au cabinet qui s’y soumet pour savoir si celui-ci fait preuve de discrimination. Cependant, seulement trois ou quatre cabinets ont franchi le pas pour le moment. Je veux donc développer cette pratique car l’éthique et la relation sont au cœur de mes préoccupations en raison de mon parcours à la fois personnel et professionnel. A travers A compétence égale, nous voulons aussi développer des commissions de travail sur le handicap, les séniors ou encore le recrutement par approche directe. Des rapports seront alors produits pour que la situation change définitivement.

Chaque année des fonds d’investissement ne réalisent pas certaines transactions par manque de bons managers

Nous voyons régulièrement des fonds d’investissement renoncer à des deals parce qu’ils manquent de bons managers.  Nous avons décidé d’interroger deux représentants des fonds d’investissements pour mieux comprendre leur besoin : Bruno Donville, Creadev et François Loubignac, Inmezzo.

Manager, entrepreneur…Un mot pour un autre ? Par vraiment à en croire Bruno Donville, directeur général de CREADEV, fond d’investissement de la famille Mulliez destiné à appuyer des entrepreneurs. « Les fonds d’investissement manquent aujourd’hui plus de bons entrepreneurs que de bons managers ». La question de leur identification nous pose en effet un problème en tant que cabinet de recrutement. « La difficulté actuelle n’est pas le manque de bons entrepreneurs  mais la réelle capacité à identifier ceux-ci » confirme François Loubignac, directeur général d’INMEZZO, structure de conseil spécialisée dans les opérations de reprise dites de « small cap ».

Pour ces deux acteurs de la vie économique, un « bon entrepreneur » doit avoir certaines qualités essentielles. « Envie d’autonomie, réalisation professionnelle et personnelle différente, volonté patrimoniale et culture financière évoluée caractérisent aujourd’hui ces quadras repreneurs » souligne François Loubignac. « L’entrepreneur se doit également d’être à l’écoute pour améliorer continuellement les processus et savoir fonctionner en capacités limitées. C’est ce que j’appelle le « cap et le qui vive » avec, en plus, la nécessité d’être tenace et fédérateur. Il doit savoir prendre des risques tout en étant lucide sur le marché et sa place au sein de celui-ci » rajoute Bruno Donville.

Pourquoi ne trouve-t-on pas ces qualités chez les entrepreneurs d’aujourd’hui ? Chez Taste, nous pensons que les fonds d’investissement ont jusque là privilégié la dimension financière aux compétences. L’important pour un entrepreneur est d’avoir un projet en adéquation avec ses qualités professionnelles et de ne pas avoir peur d’investir ses propres fonds dans son entreprise. Il doit aussi avoir une vision stratégique du développement de son entreprise. La prise de risque est un élément central de cette fonction.
« Dans une transmission, le fond d’investissement court deux risques : un risque financier lié à la société rachetée et un risque humain lié à l’intégration du nouveau manager. Les fonds sont depuis longtemps passés maîtres dans la gestion de leur risque financier et ont jusqu’à présent été peu enclins a faire des opérations dites de MBI / LBI* intégrant ce risque humain. Les mentalités évoluant, ils doivent donc intégrer en plus cette composante au plus tôt et participer à la recherche des bons managers » reprend François Loubignac. En tant que cabinet de recrutement, nous travaillons de concert avec ces fonds
d’investissement pour résoudre ce problème qui freine aujourd’hui leur croissance. 

Conscients du nombre considérable de transactions à venir qui nécessitent de vraies qualités humaines, nous devons « identifier les bons entrepreneurs dans notre vivier » comme le souligne Bruno Donville. Tâche difficile mais pas impossible, les nouveaux entrepreneurs restent à découvrir. Nous relevons le défi !

Avez-vous mené des opérations de levée de fonds, quels conseils aux entrepreneurs ?

*LBI signifie « Leverage buy in » c'est-à-dire un rachat avec un effet de levier où l’acheteur est extérieur à la société contrairement au LBO. Le MBI  rajoute une dimension de management. Les nouveaux dirigeants n’appartiennent pas à la société mais il n’y a plus la question de la dette (leverage).

Damien Crequer, Associé Taste

Interview de Corinne Cohen Scali, DRH du Groupe CB Richard Ellis

«Réussir une fusion en misant sur des formations « express »

Corinne Cohen Scali, DRH du groupe CB Richard Ellis
Groupe spécialisé dans le conseil en immobilier d’entreprise, CB Richard Ellis a acquis, en 2004 un autre intervenant majeur du marché, la société Insignia Bourdais. Recrutée pour gérer cette fusion en termes RH, Corinne Cohen Scali, la nouvelle DRH a d’emblée misé sur la démarche formation afin de rassembler des cultures d’entreprise différentes pour en créer une spécifique, celle du nouvel ensemble

Taste RH : Quelle était votre problématique en termes RH?

Corinne Cohen Scali : Les deux entités destinées à fusionner possédaient des cultures d’entreprise sensiblement différentes. CB Richard Ellis, de par son origine, possédait une culture plus anglo-saxonne, particulièrement axée sur la négociation. Insignia Bourdais, de son côté, affichait une culture plus franco-française. Rapidement, je me suis dit que proposer des formations rassemblant, pendant 3 jours, les collaborateurs des différentes entités représentait une première étape pour les « acclimater » à la nouvelle culture commune. Entre temps, nous avons acquis d’autres sociétés (une à Levallois, une à Bagnolet), ce qui rendait encore plus légitime ces démarches.

Taste RH : Comment cela s’est-il déroulé concrètement ?

CCS : Pendant trois jours, l’été dernier, nous avons proposé un vaste éventail de formations à nos collaborateurs, sur la base du volontariat . Outre les formations classiques (négociations, vente), nous avons mis en avant des modules liés aux développement personnel afin que nos collaborateurs puissent davantage s’extérioriser. 12 thèmes principaux étaient proposés ( à travers des modules d’1h30). Des exemples ? La créativité, la gestion des conflits, la gestion du stress, les échanges interculturels avec le Cambridge Institute,...  Il s'agissait essentiellement de "formations-actions" alternant des apports théoriques et surtout des jeux de rôles L’idée était de créer un événement fort autour de la formation, en dehors des parcours classiques que nous mettons au point pour nos collaborateurs et de faciliter les échanges. Nous avons ainsi lancé officiellement notre première université d’entreprise baptisée Université CB Richard Ellis.

Taste RH : Quel bilan en avez-vous tiré ?

En toute modestie, ce fût un grand succès. Nous avons réussi l’exploit de délivrer des formations de très grande qualité à un grand nombre de nos salariés (200 sur 500 collaborateurs, cadres et non cadres) et ce, dans un temps très court. Ce qui nous a permis d’optimiser nos coûts de formation et de créer du lien avec nos collaborateurs en région. Le succès de l’opération nous a encouragé à organiser ce type d'événement au moins une fois par an. Nous allons affiner les thématiques en fonction des retours que nous avons reçus et des demandes spécifiques des managers.

Interview de Raphaël Reclus, DRH Adjoint du groupe Fives-Lille

«Conserver des liens avec les collaborateurs qui quittent l’entreprise pour mieux les réintégrer»

Raphaël Reclus, 33 ans, DRH Adjoint du groupe Fives-Lille

Groupe international spécialisé dans la conception de biens d’équipement industriel, Fives-Lille, a mis au point un processus RH original pour gérer leurs problématiques de recrutement, gestion des carrières et pyramide des âges : conserver des liens étroits avec les collaborateurs qui décident, à un moment de leur parcours professionnel de quitter l’entreprise. Explications avec le DRH Adjoint du groupe.

Taste RH : Quels sont les principaux besoins en recrutement de votre groupe ?

Raphaël Reclus : Nous avons le privilège d’avoir de gros besoins en termes de recrutement. Les raisons ? Une très bonne santé de notre entreprise, tant en France qu’à l’international, notamment en Chine et au Moyen-Orient où nous possédons de nombreux clients qui nous demandent, par exemple, de leur livrer des usines clés en main. Ces 18 derniers mois, nous avons recruté 200 collaborateurs environ sur notre trentaine de filiale dans le monde, dont environ 130 en France. Notre cœur de cible ? Un ingénieur de haut niveau qui aura pour mission de suivre un projet de A à Z. Autrement dit, depuis la conception du projet jusqu’à la remise clé en main du produit au client (ainsi que le service après-vente). Dans notre nomenclature interne, ces collaborateurs sont baptisés «pilote d’affaires ou chefs de projets ». Ils peuvent gérer des budgets de l’ordre de 150 millions d’euros.

Taste RH : Quelle problématique de pyramide des âges avez-vous à gérer au sein de la DRH ?

Raphaël Reclus : Nous manquons cruellement de quadragénaires. Durant les années 80, plongée dans de lourdes restructurations nous avons procédé à un faible nombre de recrutement. D’où notre fort besoin de recrutement actuel, dans un contexte de pénurie de cadres à venir (effet papy-boom). Nous devons aussi, bien entendu, fidéliser nos collaborateurs

Taste RH : Comment gérez-vous la mobilité professionnelle de vos collaborateurs ?

Raphaël Reclus : La mobilité professionnelle est une nécessité impérieuse pour le groupe car les nombreux secteurs d’activité (sucre, acier, aluminium, ciment, automobile,…) sur lesquels nous intervenons sont cycliques. Nous suscitons donc en permanence la mobilité géographique et professionnelle (métiers). La DRH a pour mission de repérer et d’évaluer les compétences des salariés du groupe. Outre le traditionnel entretien d’évaluation annuel (dont le support est identique dans l’ensemble du groupe), le comité de direction de chaque filiale se réunit régulièrement avec la DRH. A cette occasion, nous passons en revue les problématiques d’évolution et de performance de chacun des ingénieurs et des cadres de la structure. Cette démarche a pour but d’objectiver les résultats d’entretiens annuels et de repérer parmi nos collaborateurs ceux qui sont prêts à rentrer dans une logique de mobilité professionnelle. Nous faisons tout notre possible pour répondre à leur desiderata. L’expérience montre que ceux à qui nous ne pouvons offrir ce qu’ils souhaitent nous quittent dans les deux ans.

Taste RH : Dans ces conditions, comment les retenir ?

Raphaël Reclus : Les collaborateurs qui nous quittent sont suivis très régulièrement par nos équipes (la DRH, la Direction Générale,..) soit par email, soit par téléphone, soit grâce à l’organisation de déjeuners. Cette fidélisation porte ses fruits : beaucoup d’entre eux réintègrent notre entreprise après avoir vécu le ou les expériences qu’ils souhaitaient acquérir. Nous savons valoriser et récompenser cette fidélité par une promotion, presque systématique. 4 ou 5 actuels directeurs généraux de filiales ont ainsi vécu cette expérience, enrichissante pour eux comme pour nous. Dans notre esprit, un départ ne constitue pas un point de rupture mais une étape dans le parcours professionnel d’un collaborateur

Propos recueillis par Olivier Boileau, Associé Taste RH

Encadré 1 : Le groupe Five-Lilles en chiffres

Chiffre d’affaires 2005 : 1,1 milliards d'euros
4600 salariés dont 1/3 à l’étranger
80% du chiffre d’affaires réalisé à l’international
30 filiales
80% de cadres et ingénieurs

Interview de Cécile Carette, DRH du Groupe Acadomia

Acadomia est le leader en France du soutien scolaire et du cours particulier à domicile.

Pionnier sur ce métier, Acadomia couvre aujourd’hui l’ensemble du territoire national avec près de 80 agences et plus de 350 collaborateurs. La croissance soutenue que connaît depuis plusieurs années la société l’amène à développer constamment son réseau et à innover sur de nouveaux services.

• Quels types de profils recherchez-vous ?

Cécile Carette DRH d’Acadomia : « En 2007, notre objectif est de recruter plus de 50 conseillers pédagogiques sur la France entière. Nous recherchons des candidats qui disposent de compétences pédagogiques. En effet, nous souhaitons que nos équipes puissent cerner précisément les besoins et les difficultés des élèves. C’est pour cela qu’une connaissance de l’univers scolaire est essentielle. La relation avec les familles que nos conseillers pédagogiques instaurent se doit d’être exemplaire au même titre que la qualité de nos services et  le suivi que nous effectuons au quotidien auprès des élèves et des enseignants Acadomia. Hormis ces compétences, nous nous attardons également sur la personnalité des candidats. L’esprit d’équipe, le dynamisme, la réactivité et surtout l’écoute sont des qualités essentielles pour réussir dans ce métier. »

• Quel message passeriez vous à d’éventuels candidats ?

Cécile Carette DRH d’Acadomia : « Depuis plusieurs années, notre société connaît une croissance exponentielle. Notre stratégie pour les prochaines années est de développer notre réseau d’agences et de diversifier nos services. Rejoindre le Groupe Acadomia signifie donc intégrer une entreprise dynamique et ambitieuse dans laquelle les perspectives d’évolution sont réelles. Historiquement, le Groupe Acadomia a toujours valorisé la promotion en interne. En effet, il nous semble essentiel que les postes d’encadrement soient occupés par nos salariés qui disposent d’une connaissance opérationnelle et terrain de notre métier.

Il est également important de souligner que nous portons une attention particulière à la formation de l’ensemble de nos collaborateurs. Chaque collaborateur nouvellement recruté bénéficie ainsi d’un parcours d’intégration et d’une solide formation au sein de nos agences. Notre objectif est de les former à notre métier et de leur offrir une réelle expertise. »

• Quelques mots sur Cécile Carette, DRH du Groupe Acadomia.

Diplômée d’un DESS RH à l’Institut Catholique de Paris, Cécile Carette, débute sa carrière en 1998 au sein d’une industrie de chimie de spécialités aux Etats-Unis en tant que Responsable des Ressources Humaines pour le Centre de Recherche. Après 5 ans d’expérience à l’international, elle rejoint le Centre de Recherche de cette société en France.

Enfin, elle  décide de rejoindre le groupe Acadomia en tant que Directrice des Ressources Humaines début 2006.

« Ma décision de rejoindre ce Groupe leader sur leur marché semblait évidente dès mes premières rencontres avec la Direction et les salariés. En effet, il existe une vraie culture d’entreprise privilégiée par une forte croissance et basée sur le potentiel et les compétences humaines. En fort développement, les projets et enjeux RH de cette société sont nombreux : gestion des carrières, évolution des métiers, formation, volume de recrutement … »